分拆后欧司朗将保留其特殊照明、车用照明、LED零组件，以及Osram Opto产品，而利润低的通用照明业务将会对外出售。这一消息传出之后，中国的厂商对此显露出了强烈的兴趣，当然大家的兴趣点并不在OSRAM生产灯泡的能力，而是这个沉淀了100多年的超级品牌。

　　然而好策略和坏策略的区别显然不是策略本身，而是策略如何与企业的经营实际紧密的结合起来。显然在刚刚进入一个行业，还没有摸清楚产业规律的时候贪多求全的一体化策略很快就让德豪润达陷入了一堆的麻烦当中。当2009年中国新投入的LED芯片产能在2011年纷纷释放的时候，德豪润达的芯片生产线也投产了，然而市场竞争的惨烈，价格下跌的幅度都远非项目立项的时候所能够预期的。而产品性能与良率也与预计有颇大的距离。纵向一体化策略并没有带来预期的协同效应，反而屡屡因为内部生产成本高于市场采购成本而引起各生产链条之间的部门派系利益纷争。

　　Philips与Lumileds,是爱情,也是买卖!大约20%是爱情，80%是买卖!

　　就在2015年4月,欧司朗传出计划将分拆或出售其利润较低的通用照明业务，并成立独立公司，此举帮助欧司朗往后能更加专注在车用照明与LED零组件。这离欧司朗2013年从西门子(SIEMENS)分拆出来仅仅2年。

　　虽然当时的飞利浦不需要采购很多LED，但是要在市场上优质的供应商选项并不是很多，彼时的亚洲厂商，日亚遥遥领先，但是并不易相与，韩系三大厂中的三星，首尔都才刚刚开始崭露头角，就算后来牛气冲天的首尔半导体，也是被日亚满世界追着咬住专利问题不放，而中国厂商则多数还处于在作坊阶段，依靠从台湾买来芯片做封装为主。先进的LED技术和生产能力对照明企业来说是非常专用型的资产。

　　木林森坐大封装后,为何还要做大照明?

　　Philips 与Lumileds,是爱情还是买卖?

　　欧司朗分拆的业务包含传统灯泡、镇流器(Classic Lamps & Ballasts, CLB )，以及LED灯具与系统部门(LED Lamps & Systems ,LLS)，这些业务约占欧司朗全营收的40%。根据财报数据，该部分业务在2014财年的销售额约下降15%至19.6亿欧元，而该业务的EBITDA(税息折旧及摊销前利润)为4.6% 也低于平均标准。

　　在《五大LED照明厂商的一体化战略分析(上)》一文中，笔者分析了Philips、OSRAM、CREE三大国际厂商的战略布局，而在下篇中，笔者将对木林森、德豪润达两家国内厂商的战略布局进行分析。

　　也因此，飞利浦需要通过后向一体化Lumileds，内部化供应链，更重要的是掌握LED市场变革的脉动，提前在LED普及化之前，领先布局技术，专利及标准，这些都不是靠市场可以获取的。除开Lumileds，当时飞利浦有一系列的收购动作来支撑其纵向一体化战略。

　　OSRAM卖祖业,断腕求生的战略勇气

　　在这样的新形势下，Philips lighting如果想要保持自身的竞争力也不得不依赖外部资源，通过从市场上采购来降低产品成本，增加产品的竞争能力。

　　结语：反者，道之动