<道德经>四十章说，反者道之动也。我们分析的这五家公司有的从专业化转向一体化，有的从一体化走向专业化，有的却曾经专业化，转向一体化，然后抛弃一体化，重新开始了归核化战略。看似相反甚至充满矛盾的战略选择背后，却有着一致的经济逻辑，这就是反者道之动。支配企业策略变化背后的经济规律是像道一样存在，或者说就是道。未来的一两年，LED行业走向成熟化的过程中，并购与被并购的机会有很多，然而能够实现战略协同，符合经济规律的并购与拆分才是有意义的，盲目为并购而并购，为拆分而拆分，风险远远大于机会。

　　这也就解释了为何在过去的几年里，木林森虽然稳居中国封装厂营收第一的地位，仍然不遗余力的全力进入照明市场，开拓渠道，重金打造照明品牌的原因。然而相对一个有百年历史的照明行业，木林森的优势源自电子业的规模优势和制造能力，但是在品牌积淀和消费者认知度方面离老牌照明企业还有很大的距离。

　　虽然风波已经告一段落，雷士的经营在王冬雷董事长的亲自主持下逐渐恢复，然而资本市场对雷士照明的未来仍信心不足，雷士照明2015年10月26日复牌首日便大跌40%，

　　何时用纵向一体化战略，何时又该放弃?

　　然而就是OSRAM起家的祖业，OSRAM品牌的依托，为何OSRAM今天又要将他卖了呢?　

　　实际上，现在的CREE已经不再适合定位为LED公司，而是一家十足的照明公司，最近几个季度的表现来看，CREE的lighting产品已经超过公司营收规模的50%了。而在北美市场，CREE的已经晋升到了第三大照明厂商。

　　CREE纵向一体化战略之迷失(LOST)

　　实际上，观察过去几年OSRAM的产品收入结构就会发现，在全球LED照明迅速替换掉传统的光源的时候，OSRAM虽然也有向LED照明转进的意愿，但是OSRAM的LED部门主要定位中高端，能够提供的支持实在太有限，完全无法应对亚洲厂商的低价化浪潮。即使是同为跨国品牌的Philips在LED替换浪潮中也比OSRAM灵活了许多，不仅利用全球品牌和通路的优势在全球市场上牢牢占据出海口，更是充分利用中国的供应链的成本优势，保住全球领导性地位。而OSRAM显然是这场变革中的被逆袭者，就在过去的数个季度，LAMPS以及照明系统(LSS)产品EBITA多次出现负值，近3个季度更出现连续下滑的趋势。　

　　这个策略显然是很有效的，CREE通过出色的功率LED技术和超高光效LED迅速成长为全球前5大的LED厂商。然而，与主流技术的不兼容困境又一次袭来，虽然早期的CREE客户可以因为亮度优势抢占市场，但是当市场规模扩大，技术优势敏感性下降，价格成为竞争焦点的时候，CREE不得不面临价格敏感型客户流失的危机。也因此，CREE再一次推动前向一体化策略并直接进入到照明市场。

　　也因此，当一种内部的产业链环节变得不是那么专用，通过市场交易可以很方便获取资源的时候，纵向一体化的战略就显得不那么诱人了。通过业务剥离，避免因为内部化交易带来的懈怠和官僚主义，重新聚焦于核心业务就变成了更明智的选择。而这恐怕也是Philips和OSRAM选择资产剥离的核心原因。

　　问题来了，实际上前向一体化的风险之一就是进入到客户的商业领域，必然会遇到利益冲突的问题。以采用了CREE的LED而具备亮度优势并以此为定位的客户必然受到最直接的冲击，并不得不重新进行定位。这也是近年来CREE的LED营收不进反退的重要原因。

　　新闻来源：阿拉丁照明网

　　实际上，也正是飞利浦照明采购策略的调整(目前飞利浦外部采购LED的比例已经高达40%，而即使是从Lumileds采购的部分，也需要后者通过委托中国及马来西亚的工厂代工的模式来降低成本)，2014年以来，飞利浦LED照明产品竞争力迅速提升，LED照明营业收入迅速增加。

　　也因此在这种市场的态势下Philips最终选择回归到照明的本业，将Lumileds单独拆出剥离，以其专利和品牌优势转卖给中国财团，追求投资回报。而按照此时整个Lumileds估值已经高达33亿美金,即使去掉汽车灯部门,在10年不到的时间里,Philips的这笔交易的投资收益也达到2倍以上。

　　截止2015年12月，股价最低一度跌达0.85HKD，相比德豪润达入股时的均价2.5~2.97HKD，约跌去了70%，德豪润达当初投资入股的资金也相当于账面浮亏达2亿美金。如果按照并购是否成功的标准公司价值有没有做到1+1>2来看，目前显然还没有。

　　2015年2月17日,木林森正式登陆深圳A股,而市值更是一度冲高到300亿人民币,成为A股LED封装为主营业务的厂商中市值最高的一只。这背后的原因自然是木林森的庞大的营收规模，2014年木林森营业收入已经达到破纪录的40亿元。

　　否则雷士的悲剧便是前车之鉴，这家拥有中国照明市场的数一数二品牌的公司如今的股价跌去2/3，市值不及中国同类公司的1/5，令投资者蒙受巨大的损失。

　　多年来，纵向一体化与专业化分工两种模式在LED行业向来并行不悖。然而进入2015年，与CREE，木林森这些原来集中在封装环节的企业积极谋求向下游照明行业扩张纵向边界相反的是，飞利浦，OSRAM却纷纷在剥离各自的关键业务，并向集团外出售，飞利浦向外出售的是Lumileds和汽车照明部门，OSRAM寻求剥离的则是占原来集团营收比例相当大的照明光源部门。某种程度上，两大巨头都相当于放弃了原来所布局并持续了多年的纵向一体化战略，重新选择了业务聚焦的模式。那么，问题来了，是经营环境发生了重大的改变，还是说纵向一体化战略过时了?

　　特别是像木林森这样，几乎过去的投资大部分集中在当前主流的封装技术而且产能规模达到了行业前列的厂商。虽然规模曾经是优势，但是在产业技术变化的时候，庞大的产能带来的高固定成本也必然会令企业曝光在高度经营风险中。而作为中游的封装厂商，利用目前的竞争优势积累下来的资本优势，控制关键的上游芯片资源和下游的渠道资源，降低单一产业链环节的风险就是合适之举。更直白的讲，就是即使LED价值链上封装环节的附加价值消失了，通过现有的资源优势培育或者收购的上下游资源，仍可以支撑公司继续往前发展，而现有的产能仍然有内部化使用的价值。