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在差不多相似的经营环境和产业发展趋势之下，木林森何以取得如此迅速的成长，这其中恐怕最重要的就是木林森采取了正确的策略。木林森的策略就是迈克波特描述的三种基本战略中的总成本领先战略，而一旦这个策略定位成功确立之后，相同和相近的市场中，其他的企业就很难取得类似的定位。曾经也有不少LED封装厂企图模仿木林森的低成本领先策略，然而最后几乎都铩羽而归，他们大概忘了波特还讲过一个市场中只能有一家企业成功采用总成本领先战略的教诲。 著名的OSRAM这个品牌名称诞生于1906年，并由DeutscheGasglühlicht-Anstalt(亦称为Auer-Gesellschaft)注册在案。这个全球知名的品牌，是根据当时制作灯丝所需要的两种材料而得名的——锇(Osmium)和钨(Wolfram)。13年后(1919年7月1日)，它成为公司名称的一部分：OSRAM Werke GmbHKommanditgesell-schaft。当时，Auer-Gesellschaft、AEG和Siemens&HalskeAG将它们的光源生产部门进行了整合，组成了这家公司;1976年，通用电气开始出售它在欧司朗中的部分股份给西门子。而在两年之后的1978年，西门子最终完成了通用电气在欧司朗中的全部股份的收购，成为了欧司朗的唯一股东。至此，欧司朗成为了西门子旗下的全资子公司。 反过来，如果销售一种产品过度依赖某种渠道，比如单一市场或者单一客户的时候，也就产生了这种渠道资源成为专用型资产的情形，如果对这种渠道资源过度依赖市场交易的模式，势必会发生被这种渠道资源扼制的状况。想象一下，一个大型工厂，只有一个客户的情形。 如果要举出LED行业最典型前向一体化的企业代表的话，无疑非CREE莫属。从SiC的材料优势发展到垂直芯片的优势再到高光效记录保持者的器件厂商再到美国市场前列的照明品牌，CREE有一条完全不同于基于蓝宝石衬底的LED工业的发展路径。 |