通过卖掉通用照明业务筹集的资金，显然可以更加集中资源强化OSRAM目前的核心业务。这也就是OSRAM继决定出售旗下传统照明和灯泡业务后不久就抛出30亿欧元的雄心勃勃的投资计划的原因。与其表面上维持一体化策略的完整，通过盈利的部门输出资源给失血严重的亏损部门，不如断腕求生，把资源集中到有盈利前景的项目，OSRAM执行策略的勇气无疑是值得赞许的，这或许就是百年企业所能沉淀下来的智慧吧。

　　早在2006年飞利浦之所以全资控股Lumileds，是因为当时的LED照明的渗透率还很低，在整个市场上LED代表着新鲜事物与高科技，而Lumileds拥有当时市场上最领先的大功率照明LED技术,而Lumileds当时估值不过20亿美金。

　　----德豪润达的一体化战略利弊分析

　　除开木林森公开的明确表达了对OSRAM照明部门竞购的强烈兴趣外，业界普遍猜测另外一家强有力的竞争者便是德豪润达。如果说到并购和纵向一体化，在LED行业德豪润达毫无疑问是此中高手。

　　然而公平市场交易也有很多劣势。当生产一种材料的资产专用型程度很高的时候，通过外部采购与自己生产在成本上的就没有很大的差异，相反，采用对外采购的话，还可能产生专有信息泄露以及要挟或者扼制的情形，也就是说你要买的材料只有一家能生产，那么很容易被这家供应商牵着鼻子走了。

　　引言：跨国照明公司剥离业务部门，纵向一体化战略过时了?

提要：通常讨论LED行业的经典商业模式，飞利浦和OSRAM两大巨头都从产业最上游的LED芯片做到最下游的应用产品，是LED行业教科书式的纵向一体化代表。为了避免这种扼制情形的发生，因此企业不得不采取纵向一体化的战略，以便内部化上游原材料的生产能力(后向一体化)或者下游渠道销售能力(前向一体化)。

　　CREE的策略有趣之处在于，每一次，如果客户选择了CREE作为供应商，就要面临潜在扼制的风险，我们知道扼制或者说要挟是交易成本的主要来源之一。要吸引客户愿意选用，必须要有足够的潜在收益能够弥补这种风险。这收益可以是技术上的领先优势，或者是成本上的巨大优势，如果这两项都满足不了的话，那么对理性客户来说最优策略必定是选择更加标准化的供应商资源，而对CREE来说，前向一体化的策略就成为必要且必需的了。

　　从供应链端观察，未来毫无疑问Philips Lighting的LED采购会采用更加市场化的模式，提高外部资源占比。不过也因为Lumileds对其仍有相当程度的战略价值，而且未来很长一段时间会保持重要供应商的地位，因此Philips即使出售之后仍保留了约20%的Lumileds股权。

　　为何要实行纵向一体化，经济学家们早已做出了理论性的解释。

　　2009年3月，原本主营小家电的上市公司德豪润达正是通过并购广东健隆达实现跨入LED行业，同年又并购了深圳锐拓显示，进入LED显示屏行业，此后更是通过二级市场增发融资连续大手笔投资LED芯片和封装业务。在当时大部分中国LED厂商还是专业化定位为主的时候，德豪润达一跨入LED行业便以纵向一体化策略打造全产业链公司为诉求并受到资本市场追捧，股价从2009年的年初不到3元涨到2010年4月最高达到24.49元(不复权)。

　　既然如此，为何德豪润达对OSRAM又跃跃欲试呢?显然这也是德豪润达一体化战略中的一个步骤。通过雷士与德豪的整合，目前德豪已经拥有雷士和雷士-德豪两个品牌，分别定位为中高端和中低端，德豪润达的产业链布局看似完整。然而这两个品牌，包括雷士，在海外市场都还是崭露头角，并无太高的建树。而完整的渠道布局，自然不能只盯着国内市场，而是要着眼在全球市场，OSRAM出售照明业务显然就是天赐良机。

　　因为与主流技术的有限兼容，CREE难以完全依赖市场交易的方式来作为主要的通路，从CREE卖芯片时代开始，客户虽然很欣赏CREE的芯片高光效，高稳定性，然而垂直芯片独此一家，显然CREE芯片推广的一大障碍，因为谁也不想被单一供应商绑住，所以卖芯片的商业模式没有持续很久CREE就前向一体化进入封装环节。

　　在欧司朗的历史中，它曾经拥有全球最大的灯泡生产工厂，当时的灯泡产量与约占全球灯泡产量的三分之一，有人甚至用“欧司朗就是一家灯泡制造商”来概括欧司朗的历史。虽然今天的OSRAM远远不是一家灯泡厂能够概括的了的巨无霸跨国公司了，然而以灯泡起家，经历数代人积累下来的OSRAM通用照明业务和品牌称之为祖业也不为过。

　　与差不多同时期兴起的几家中国封装厂如国星，瑞丰，鸿利相比，木林森的成长速度惊人，2008年之前彼此的相差还不甚大，然而到2014年，收入规模差不多拉开了3~4倍的距离。

　　买雷士,踩到雷;买到OSRAM,会怎样?

　　更何况德豪润达此前在家电行业通过控股北美电器，成功利用在地品牌在北美市场取得不错的成绩;此后又在2013年获得惠而浦在北美市场的品牌授权,虽然收效远不及官方宣告那么明显,但是品牌的重要性德豪润达显然食髓知味，深谙一个有着百年美誉度传承和全球影响力的品牌价值所蕴含的商业机会。只是并购OSRAM之后，与雷士两大品牌差别定位，将会成为一个德豪润达需要去直面的难题，尽管国际市场上可以OSRAM为主，雷士为辅，然而在中国市场雷士和OSRAM都是知名度颇高，定位相近的品牌，潜在客户群势必有相当程度的重合，如何处理品牌冲突仍是德豪润达必须面对的问题。处理得好，双品牌互为补充，双轮带动可顺利解决德豪润达的庞大中上游产能消化问题。

　　当Philips 、OSRAM这些原来的市场标杆纷纷放弃了纵向一体化策略的时候，是选择一条路走到黑直接转型为照明品牌，还是继续在照明和封装两大市场同时经营练就左右互搏奇功，对CREE来说，这是一个问题。

　　而在全球照明市场，木林森则更加属于新的进入者，面临着跨国经营，品牌塑造等一系列的难题，而并购OSRAM恰好能补充这些短板，對於積極打造LED照明品牌的木林森而言，可借由歐司朗通用照明的渠道做大出海口。而持续亏损的OSRAM lamp部门则可能受益于木林森的成本控制能力及规模优势，实现扭亏为盈。这也是为何木林森公告其董事会授权孙清焕董事长代表公司洽谈收购竞购OSRAM Licht AG (欧司朗)部分照明业务资产事宜的原因。

　　只是因为亏损就要卖掉吗?显然不是这么简单的逻辑。实际上真正的原因在于，OSRAM的LED部门主要的营业收入和利润来源都是车灯市场，OSRAM的lamps业务与LED业务的协同效应并不高。也就是说，Lamps业务，亦或者是OSRAM Lamps的品牌和通路对OSRAM的LED来说，并不是一项需要内部化的专门化资产，利用市场或者其他的通路可以更好的解决LED下游出口的问题。因此切割分拆便是最好的选择，而选择保留哪一部分，显然并不是什么难题，OS的利润和成长前景显然都比一个做了100年的成熟市场有价值得多。

　　然而采取了成本领先策略也有其风险，特别是在市场和技术都快速变化的LED行业，举例来讲，如果CSP真如鼓吹者们所言，最终会省掉封装环节，那么目前以封装为主营并以封装产能规模和技术领先为优势的企业就面临优势不再，竞争力消失的风险。

 延伸阅读

　　采用公平市场交易的优势是，普通的产品采用市场交易，可以利用市场上供应商的规模经济，因为市场上的供应商要同时供应多家客户，因此即使采购的规模不大，也可以享受到比自制低得多的成本。

　　用纵向一体化的逻辑来分析，可以概括为，在封装规模扩大，而市场化交易因为技术变迁的风险提升了交易成本的时候，LED和照明产品销售的渠道和品牌就变成更加专用型的资产，因此有必要采用纵向一体化的策略。

　　通常讨论LED行业的经典商业模式，飞利浦和OSRAM两大巨头都从产业最上游的LED芯片做到最下游的应用产品，是LED行业教科书式的纵向一体化代表。中国厂商中，虽然多数企业都采取了专业化分工的模式参与LED产业链，但其中也有德豪润达奉纵向一体化战略为圭臬，从2009年并购健隆达进入LED行业开始，便通过一些列的投资和并购逐渐补齐全产业链，拥有了从芯片到封装到应用再到照明品牌的完整产业链环节。

　　而雷士的股权纷争提供给德豪润达一个极好的机会，通过入股雷士掌控照明出海口，德豪润达有了把整个纵向一体化链条打通的机会。然而与机会相伴的是并购的风险，德豪润达并购雷士之后的磨合过程中，原来的雷士创始人后来的总经理吴长江与时任德豪润达兼雷士照明董事长的王冬雷之间爆发激烈冲突，以至于最后不得不诉诸暴力和司法途径，而最终以雷士照明的吴长江团队被清洗出局黯然收场。

　　为了避免这种扼制情形的发生，因此企业不得不采取纵向一体化的战略，以便内部化上游原材料的生产能力(后向一体化)或者下游渠道销售能力(前向一体化)。

　　然而时过境迁，LED如今(2015年)已经是一项成熟的技术了，且不论技术门槛变得很低，单看产能规模，中国厂商的全面兴起，整体产能更达接近半数，其中芯片产能2015年已经达到40%，加上台湾更是高达59%。而大部分中国大陆及台湾厂商都是采取专业化定位，即积极的寻求市场化的渠道销售产品，因此从市场上采购到性价比高，性能稳定的LED或是LED芯片变得很简单很确定。